Для начала пару слов о себе.

Я десять лет управляю группой компаний в Перми. У меня есть собственная франчайзи 1С. Уже год я развиваю сервис бизнес-аналитики GOOD.BI. Я являюсь не только собственником, но и непосредственно руководителем.

Сегодня я хочу рассказать, каким образом и какие задачи застройщика решает дашборд бизнес-аналитики GOOD.BI.

Начнем с начала.

Какие проблемы есть у застройщика и как они распределяются по должностям? Что имеет руководитель отдела маркетинга? Что беспокоит руководителя отдела продаж? Где проблемы и задачи коммерческого директора? И собственно, как все это меркнет с задачами и проблемами генерального директор?

Начну с задач руководителя отдела маркетинга.

Руководитель отдела маркетинга застройщика в первую очередь выполняет план по качественным лидам.

Что для этого нужно?

Нужно своевременно распределять бюджет в пользу эффективных рекламных кампаний. Не обязательно в разрезе рекламного источника. В первую очередь — в разрезе групп рекламных кампаний, которые скомпонованы по целевым креативам, по целевым задачам, которые они решают для привлечения лидов.

Кроме типовых отчетов раз в неделю, раз в месяц нашим генеральным и коммерческим директорам всегда нужно предоставлять отчеты «по звонку».
Для этого руководитель отдела маркетинга собирает отчеты со всех своих подрядчиков и соединяет их вручную в один отчёт. Делает всё сам, тратит на это массу времени.

При этом их задача — не просто обеспечить план по качественным лидам, но и выполнить план продаж. Но чтобы помочь продажникам продавать, нужно запускать автоворонки.

Например, у подрядчика 30%лидов из общей массы — качественные. Пусть таких лидов будет 1000 штук. Они превращаются в 1000 открытых сделок.

Сделки отделом продаж ведутся по бизнес-процессам и, почему-то, у многих застройщиков дальше ответственность службы маркетинга не распространяется.

А ведь что нужно делать?

Продажные мощности не бесконечны. Мы не можем продажниками бесконечно обзванивать тех клиентов, которые долгое время находятся в раздумьях, да и часто бывает вредно тормошить клиента много раз предложением о покупке.

Наша задача как маркетологов — организовать коммуникации с клиентами на всех этапах воронки. Например, за счет автоворонок, триггерных рассылок. Эта задача (может быть у вас не так, но у 90% застройщиков) сейчас не решена.

Нам не нужно количество лидов, которые мы не можем обработать. Нам не нужен вал некачественных обращений. Нам нужно именно то число лидов, которое исходит из нашей воронки продаж, из наших конверсий, скорости движения лида по воронке. Нам нужно то число лидов, которое обеспечивает выполнение плана.

Задача контроля конверсии и длительности сделки лежит не только на плечах руководителя отдела продаж и коммерческого директора, но и руководителя отдела маркетинга.

При всех этих задачах руководителю отдела маркетинга хочется давать измеримый значимый для руководства результат. Никто, конечно, не оценивает его результат по скорости подготовки отчетов и по их качеству. Все хотят видеть больше, чем выполнение плана по качественным лидам и выполнение плана продаж.

Руководство хочет видеть положительную динамику. Месяц к месяцу, квартал к кварталу давать этот измеримый результат совсем не просто. Нужны как новые инструменты, так и компетенции.

Основная задача и боль руководителя отдела продаж — это выполнить план продаж и выручки.

Руководитель отдела продаж контролирует обработку лидов, а именно:

Всегда можно проанализировать причины отказов. Не только тогда, когда они у нас выбиваются из нормы, но и тогда, когда они просто есть как данность. Контроль причины отказов — эта та задача, которую чаще всего руководители отделов продаж просто не успевают выполнять в силу своей загруженности.

Также руководители отдела продаж должны контролировать поступление денег по графикам платежей и качество переговоров собственных менеджеров. Часто на них тоже совершенно не остается времени.

После того, как качество переговоров начинается контролироваться, появляется желание точечно и системно повышать квалификацию у менеджеров.

Чтобы это делать, требуется много ресурсов. Нужно отвлечь людей от своей основной работы, обучить их в рабочий день, или выходить в выходные, праздничные дни. Нужно это обосновать, привлечь бюджет на обучение и еще, желательно, людям заплатить за потраченное время. И это проблема. Мне кажется, она сейчас волнует руководителей отделов продаж (особенно при развитии, при наборе людей в новых регионах) больше, чем текущие проблемы, чем проблемы контроля качества звонков.

Все это — видимая часть айсберга. Но у нас есть невидимая «больная» часть айсберга: настроить полноценную работу в CRM. Пока я не видела ни одного застройщика, у которого бы проблема была полностью решена. У всех есть ошибки ведения CRM. РОП их не видит.

Он не знает, как их предотвратить, не знает, как их пресечь. Например, когда информация со встречи не заносится в систему, не заполняются нужные поля.
Даже если руководитель отдела продаж имеет возможность сделать это в CRM, сделать ему это очень сложно. Чтобы донастроить функционал, нужны знания в области IT, нужна компетенция, чтобы сформулировать ТЗ подрядчикам. Очень часто подрядчики не готовы сами выступать инициаторами улучшений в тех проектах, которые они внедрили и оставили.

Все это можно решить либо через организацию, мотивацию, призывы и лозунги, либо просто — настроив функционал CRM до простой автоматизации, когда сделки могут делиться, учитываться между несколькими менеджерами. Ответственность может быть как адресная, так и групповая.

При всех этих задачах РОПу надо еще разгрузить «старую помойку». Как её разгрести, с какой стороны подобраться — непонятно. Ведь застройщик уже несколько лет ведет CRM. Он ее не вчера внедрил. А там «снежный ком». Этот «снежный ком» каждый день растет. И не понятно, что с этими сделками, лидами и «брошенками» делать. Удалить нельзя. Как разобрать — непонятно.

Хотя это несложно. Надо лишь твердой рукой «разделить слона на части», и каждому менеджеру дать по своему маленькому стейку и просто прибрать все это руками.

Звучит прекрасно, но про настройку CRM никто из руководства не говорит. Все хотят видеть значимый результат именно в выполнении плана продаж и выручки. И настройка CRM отходит на второй план у любого адекватного руководителя отдела продаж. Это всегда делается в свободное от основной работы время.

Поговорим про коммерческого директора. Что его беспокоит? Что ему нужно? И что мешает ему жить?

Коммерческому директору кроме выполнения плана продаж, над которым трудится РОП, нужно выполнять финплан банка. Чаще всего эта задача встает на первое место. Чтобы ее выполнять, нужно видеть оперативный факт и прогноз. Невозможно управлять смотря в зеркало заднего вида. Нужно не только смотреть посмертный учет, но и ежедневно руководствоваться прогнозом выполнения планов на текущий месяц и последующий.

Звучит как космос, но мы к этому придем. Это уже реальный бизнес. Все больше застройщиков не только оперативно управляют прогнозом, но и оперативно на его основании управляют выбытием, увеличивают стоимость квадратного метра. Но сделать это застройщикам в отсутствии крутых решений очень тяжело. Сделать это без современных технологий с помощью калькулятора и десяти рук — невозможно.

Вторая немаловажная задача коммерческого директора — максимизировать маржу.

Что он делает для этого?

Коммерческий директор в меру своих сил оптимизирует сплит инструментов маркетинга. Он занимается целеполаганием и определяет то, как будет выглядеть застройщик в глазах потенциальных клиентов. Только после этого он может приступить к оптимизации бюджета маркетинга, начать снижать стоимость лида и стоимость сделки.

Важно то, что снижать стоимость сделки можно, не снижая стоимость лида. Делать это при помощи повышения конверсии текущих сделок. У нас есть такие кейсы.

Клиент хочет дашборд сквозной бизнес-аналитики, чтобы отключить неэффективные рекламные кампании, сэкономить бюджет и получить меньшую стоимость лида. В результате он видит, что можно перераспределить бюджет, например, на эффективный ретаргетинг, на эффективные автоворонки и снизить стоимость продажи. Он может снизить стоимость договора через увеличение конверсии, а вовсе не через дешевизну входящих целевых лидов.

Каждый коммерческий директор мечтает показывать значимый и измеримый результат своей работы от месяца к месяцу, от квартала к кварталу.

А теперь самая большая боль.

Любой отчет, который хочет коммерческий директор — а чаще это нетиповые для системы CRM или коллтрекинга и аналитики отчеты — готовятся от суток и более.

Потом коммерческий директор обнаруживает в них ошибки. Отчеты не сходятся, так как их готовили разные подразделения. Чтобы этих ошибок больше не было, он начинает решать проблемы интеграции систем между собой.

Коммерческий директор уже не доверяет людям. Ему надоело краснеть и оправдываться каждый раз, когда возникает ситуация в кабинете генерального директора, что его данные не совпадают с данными финансовой службой.

Финансовая служба, главный бухгалтер, финансовый директор апеллируют данными о продажах и выручке из своих программ 1С, где у них действительно организован первичный учет, где «рубль к рублю, копеечка к копеечке».

Коммерческий директор часто вынужден довольствоваться данными, которые свели вручную из CRM и бухгалтерских платформ.

Поговорим о генеральных директорах. О том, как я их вижу.

Генеральный директор занимается тем, что максимизирует прибыль.

Максимизация прибыли у любого застройщика может реализовываться только через масштабирование своих проектов. На одном доме невозможно заработать максимальную прибыль. Каждое строительство ограничено.

Растить пирамиду по всем фронтам: ездить в другие регионы, выбирать площадки.

После того, как он начинает масштабировать бизнес, задача сохранить контроль встает очень остро. Выполнять задачи по минимизации сроков и стоимости строительства становится сложнее.

Представьте, когда один человек управляет строительством одного или двух домов в одном регионе, а потом выходит в другие регионы, и в каждом из них строится по несколько объектов. Как при этом оптимизировать скорость выбытия? Он не понимает.

Ему надо закончить срок строительства и уложиться по бюджетам и срокам так, как указано в декларации. К этому сроку надо также продать все квартиры и при этом максимизировать стоимость квадратного метра. Только так заработать прибыль.

Для этого генеральному директору нужно получать оперативные данные.

Но не просто их получать, а получать их в удобном виде и, желательно, без посредников. Потому что каждый уровень передачи данных от человека к человеку в системе снижает их качество. Он «замусоривает» данные и удлиняет срок их дистрибуции. А генеральный директор не может ждать.

Далее я расскажу, как мы это решали.

Мы много лет пытались связать все системы между собой. Пришли к тому, что надо избавиться от «лоскутной автоматизации».

Данные должны интегрироваться, попадать из системы в систему. Если мы будет получать отчеты из каждой системы отдельно, то никогда не избавимся от таблиц в экселе.

Ну переехали мы в эксель в Google Sheets. Это все, на что мы с вами способны? Разве это так?

Дашборд бизнес-аналитики позволяет получать точные данные из всех систем. Он хранит их в единой базе данных и визуализирует не из каждой системы отдельно, а вместе — из всех систем одновременно.

Давайте я на этом остановлюсь подробнее. Эта технология еще не всем знакома.

Сейчас есть возможность не останавливаться на «контейнерном мышлении»: не делать отчеты в каждой системе по отдельности. Потому что, когда мы делаем отчеты внутри одной системы, мы не видим ошибок в данных, которые там заложены изначально.

Я призываю выгружать данные из всех рекламных кабинетов и хранить их. Потому что при смене подрядчика вы их потеряете. Вы закончили объект, начали строить другой объект и старые данные оказались не нужны. Но они нужны. Их стоит хранить.

И может быть сейчас мы не имеем компетенции, чтобы понять, что с этими данными делать. Но я вас призываю все данные хранить, потому что завтра компетенции появятся, а Big Data не будет. Big Data — это то, что задним числом собрать невозможно.

Я призываю выгружать данные из Яндекс.Метрики, Google Analytics, из систем коллтрекинга и любых систем сбора заявок лидформ. Собирайте систему CRM, выгружайте данные из Google Sheets и из 1С. Все это составит вашу базу данных.

При этом возникает большое количество несоответствий между данными в разных системах. Например, у одного и того же лида могут быть указаны разные рекламные источники в CRM и в системе аналитики. Или, например, данные о расходах в рекламной системе могут отличаться от данных по расходам в системе аналитики.

Для того чтобы пользователь мог найти эти расхождения и устранить их, дашборд создает большое количество дополнительных расчетных таблиц. Эти дополнительные листы (20 дополнительных листов), связаны друг с другом каким-то несоответствием данных между системами или внутри систем. Они показывают то, чего не хватает для того, чтобы все данные соответствовали друг другу. Это позволяет найти и устранить ошибки или выработать систему сопоставления данных.

Тут я переключаюсь, чтобы показать вам реальный продукт.

Начну с вершины айсберга: с того, что бизнес-аналитика сейчас не только «посмертная», но и прогнозная.

Прогноз продаж по заключенным договорам — это половина дела. Ключевой показатель — это выручка и прогноз выручки.

Прогноз выручки состоит из двух частей:

В моих реализованных кейсах доля качественных лидов у мультирегиональных застройщиков составляет в среднем 30%.

Даже при доле качественных лидов в 30%, небольшой прирост конверсии в продажи очень сильно влияет на эффективность рекламных кампаний.

Если мы увеличили наши конверсии по текущим сделкам, у нас план продаж начинает резко выполняться. Начинает выполняться KPI у маркетинга, как по ROR, так и по DRR.

Поиграть ценой в большую или меньшую степень можно тогда, когда возможен котловой учет, когда дома похожие, они из одной ценовой категории, в одном регионе.

Но когда у вас разные объекты — элитное и бюджетное жилье в разных регионах, — то дашборд позволит увидеть, как изменение одной цены в одном из комплексов, например, на однокомнатную квартиру в Иваново, повлияет на ожидаемое выполнение плана.

Мы делали такой лист для клиентов: показывали расход в режиме реального времени и выполнения бюджета. На дашборд выводили количество лидов и количество сделок.

Показывали долю качественных лидов — тех, по которым были запущены сделки по воронке отдела продаж.

И выводили:

• как CPL — стоимость лида и стоимость сделки,
• так и CPL`с услугами рекламного агентства.

Расскажу о нем подробнее. Снова на примере мультирегионального застройщика.

Представим, что в апреле мы получили 1000 лидов.

• 9 из них закрылось сделками (продажами) в апреле,
• 36 — в мае,
• 31 — в июне

и так дальше по убывающей.

Понятно, что лиды месяца превращаются в продажи далеко не в тот месяц, когда они поступили.

Мы строили колесо.

К сожалению, этот подход не учитывал существующие в работе сделки.

Мы недавно предусмотрели учет существующих сделок в новом функционале — в новом калькуляторе выполнения плана.

Данные о контроле незакрытых сделок доступны в любой CRM. Но при этом в любой CRM в незакрытых сделках бардак. Мы видим картину, когда апрельские лиды и не проданы, и в отказ не ушли. Они остались незакрытыми.

Продажники не осваивают эти лиды. Маркетинг ими не интересуется. Никто системно ретаргетинг по ним не настраивает.

Доля таких лидов остается мертвым грузом. И первое, что делают застройщики, — выгружают таблицы по брошенным лидам по каждому отделу, по каждому менеджеру и выдают в работу. У меня есть кейс, которым я не перестаю восхищаться. Один руководитель отдела маркетинга, разобрав эти «брошенки», за первый месяц продал 11 квартир сотрудниками коллцентра.

Здесь видим отчет по выполнению плана продаж: кто у нас молодец, а кто в рейтинге план не выполняет. Мы видим план, факт, анализ по штукам, по метрам квадратным, по стоимости метра.

Этот отчет нравился мне до того момента, пока компания «Манн, Черемных и Партнеры», консалтер на рынке застройщиков, не сказала, что в моем отчете не хватает потенциала.

Посмертный учет прекрасен, много выводов, управлять менеджерами быстро и здорово. Но хотелось бы видеть, что этого менеджера ждет завтра.

Так у нас родился отчет «Анализ потенциала».

Из отчета «анализ потенциала продаж менеджеров» мы получаем информацию о всех сделках в разрезе менеджеров, которые сейчас находятся на этапе «забронирован». Мы видим, что есть сделки, которые провисают, скорость конвертации падает. Видим, когда сделка не движется на передачу, на регистрацию.

Руководитель отдела продаж может принять управленческие решения сразу, даже если в самоорганизации менеджеров это не происходит. Он видит менеджера в разрезе сделок. Видит, какие сделки провисают, какие уже «скисли», видит, что не было никаких звонков и встреч.

Отчет четко работает с потенциалом каждого менеджера, не обращая внимания на его рапорты и доклады о том, что все нормально и все будет здорово. Этот отчет дает полную картину о работе менеджера.

Отчеты доступны в любом разрезе: хоть по объектам строительства, хоть по выбытию.

Этот отчет появился недавно.

В отчете «Выбытие объектов недвижимости» можно видеть, сколько продано, или не продано, сколько месяцев у нас осталось до сдачи объекта. Также видим расчетное количество выбытия, необходимого нам как в разрезе домов, так и в разрезе планировок.