Продукт: от людей, с людьми и для людей

Анна Усатова — ССО в Dar Development:

• 18+ лет опыта создания и лидерства успешных команд продаж, маркетинга, стратегии и разработки девелоперского продукта;

• экс-директор по стратегии в ПИК;

• в портфеле 55+ девелоперских проектов и кейсов в 18 городах и 3 странах.

Анна выступила на нашей конференции «Маркетинг и продажи для застройщиков в 2024 — 2025 гг.». В своем докладе Анна рассказала, что должен транслировать маркетинг, чтобы освежить продукт и сформировать новый подход к нему. Полное выступление можно посмотреть здесь.

Так как мы занимаемся проектами бизнес-класса, во время исследования мы выявили также устойчивый набор продуктовых атрибутов, который характерен для проектов бизнес-класса в Москве:

• отделка квартир — встречается в 54% проектов,
• техническое оснащение — 45%,
• услуги и сервисы — 40%,
• умные технологии — 30%.

На основании этого, у нас возникла гипотеза. Мы считаем, что с ростом общего уровня продукта у конкурентов и уменьшением возможностей для маневра из-за экономических ограничений, акцент в продвижении проектов смещается. Ключевыми инструментами дифференциации становятся HR-бренд, коллаборации, партнерства и эксплуатация проектов после ввода.

Dar — молодой девелопер. Мы вышли на рынок Москвы в августе 2024 года. В нашем портфеле уже 5 проектов: 4 жилых и 1 коммерческий.

С самого начала мы решили, что будем строить компанию как продуктовый стартап. Это будет продукт от людей, с людьми и для людей. Для этого мы разработали структуру, которая стала необходимым фундаментом для формирования команды, способной воплощать эти идеи.

Базовая структура компании включает три ключевых направления. Во главе них стоит традиционный коммерческий директор, который отвечает за:

1) направление бренда, коммуникации и продукта,
2) направление медиа и IT-продуктов,
3) департамент продаж.

Внутри направлений есть индор-сотрудники и аутсорс команды. Рассмотрим подробнее каждое направление.

Созданием позиционирования и коммуникационной стратегии у нас занимается непосредственно руководитель этого блока.

Такой подход, когда бренд и коммуникации находятся в индор-команде — достаточно редкое явление в девелопменте. Он чаще встречается в сфере FMCG, где весь процесс креатива, брендинга, айдентики и других коммуникационных задач сосредоточен внутри компании.

Кто еще входит в команду:

• руководитель контент-лаборатории,
• контент-менеджер,
• копирайтер,
• дизайнеры,
• стратег, который помогает разрабатывать коммуникационные стратегии, формулировать позиционирование и участвует в создании большой идеи продукта,
• руководитель блока продукта,
• продакт-менеджер,
• проект-менеджеры (или бренд-менеджеры).

Если говорить о структуре аутсорса, в нее входят SMM-агентства, PR-агентства, команды, которые занимаются брендингом и креативом.

Однако в нашем подходе есть важная особенность: мы не работаем с готовыми агентствами с рынка. Для каждого проекта мы формируем собственные креативные команды, которые могут работать сразу над несколькими задачами. Это позволяет нам, по сути, создавать внутренние мини-креативные агентства, что схоже со структурой, характерной для FMCG, о которой я говорила ранее.

На аутсорсе также выполняются масштабные синдикативные исследования, которые проводятся дважды в год — весной и осенью.

Еще одна важная зона аутсорса — управление репутацией.

Помимо всего, мы привлекаем к своим проектам продуктовых консультантов.

И, наконец, последний важный слой структуры этого направления — CX-специалисты, эксперты по созданию клиентского опыта (customer experience).

Внутри команды работают следующие специалисты:

• руководитель цифровых маркетинговых продуктов,
• медиа-стратег,
• оффлайн-медиа-менеджер,
• специалист по performance-маркетингу,
• менеджер интернет-проектов.

Здесь в аутсорсе мы используем стандартный подход, без сложных и инновационных решений:

• медиа-агентство, которое занимается наружной рекламой,
• медиа-агентство, которое отвечает за digital.

Департамент продаж включает три блока:

• отдел качества и собственный колл-центр,
• отдел брокерских услуг и финансов,
• отдел по организации офисных продаж.

Одной из ключевых особенностей департамента стало осознанное объединение брокерских услуг и финансов в одном блоке. В нем работают:

• финансовые консультанты,
• брокерский менеджер,
• ипотечный менеджер.

Финансовые консультанты — это специалисты, которые работают в тесной связке с экспертами по продаже недвижимости. Эксперт подбирает подходящие варианты для клиента, а дальнейшую работу с ним продолжает финансовый консультант.

Он делится с клиентом информацией о текущей ситуации на рынке, анализирует макро- и микроэкономические тенденции и рассказывает о доступных финансовых инструментах, которые можно использовать для приобретения недвижимости в нашей компании — рассрочки, индивидуальные предложения, индивидуальные офферы, индивидуальные дисконты, различная субсидированная ипотека и т. д.

Такая структура департамента продаж рассчитана на жилые и коммерческие проекты бизнес-класса.

Мы с большим уважением относимся к нашим партнерам на каждом этапе взаимодействия.

Первый этап — приглашение к сотрудничеству. Здесь мы уделяем внимание составлению технических заданий и предоставлению обратной связи после брифинга.

Второй этап — процесс. На этом этапе необходимо полное погружение обеих сторон. Мы тщательно обосновываем свои комментарии и решения, чтобы партнеры понимали наши мотивы и подходы. В то же время мы с вниманием относимся к рекомендациям и экспертному мнению наших партнеров.

Третий этап — результат. В результате появляются качественные совместные материалы с историей проекта: описанием процесса, обоснованием решений, презентацией результата фаундеру и стейкхолдерам.

Такой подход также позволяет создавать совместные PR-материалы — интервью, колонки, статьи и др., которые повышают медиа-индекс обоих участников.

Мы стремимся делать рынок лучше и делимся с вами шаблоном для приглашения к сотрудничеству / запроса коммерческого предложения. Его мы отправляем партнерам перед началом сотрудничества. Скачать шаблон можно по QR-коду на картинке:

Ранее процесс включал всего три шага: определение будущих решений проекта, разработку концепции и ее реализацию.

Сегодня подход стал более комплексным. Необходимо:

• собрать команду людей, которые станут ключевыми участниками процесса;

• разработать большую идею проекта и четкое техническое задание;

• найти партнеров;

• разработать концепцию;

• создать для проекта уникальные фичи, которые придадут ему характерные черты;

• провести спецпроекты до запуска (подробнее расскажу далее);

• реализовать заложенные идеи;

• эксплуатация этих идей.

Вот примеры спецпроектов, которые мы провели до запуска старта продаж ЖК «Ракурс».

Центральной идеей нашего проекта ЖК «Ракурс» стала knowledge-centric среда, или среда знаний. Это позиционирование мы выбрали благодаря расположению проекта в районе метро «Октябрьское поле». Исторически этот район связан с интеллигенцией, научными институтами, знаковыми школами и лицеями.

В нашем ЖК будет собственная школа. Но мы хотели еще больше обогатить проект, поэтому решили создать комьюнити-центр с закрытыми и открытыми коворкингами, репетиторскими комнатами и зоной для детей. Его главной особенностью станут две библиотеки. Одна из них будет приватной, предназначенной исключительно для резидентов, а вторая — открытой городской библиотекой для всех жителей Москвы. Кроме того, в проекте появится книжный магазин в партнерстве с одним из ведущих российских операторов. Этот магазин дополнит небольшое кафе или кофейня.

Спецпроекты не ограничиваются физическими объектами. Мы уделяем большое внимание концепции «третьего места» — пространству, которое становится важной частью жизни человека помимо дома и работы. В рамках нее мы готовим подкаст, который планируем запустить в декабре или январе.

Когда мы запускали проект «Ракурс», мы думали, как создать печатные материалы, которые будут выделяться на фоне традиционных, зачастую шаблонных решений в сфере недвижимости. Несмотря на их высокое качество, такие материалы часто дублируют друг друга по стилю и содержанию.

Мы разработали два формата. Первый — книга о проекте «Ракурс», которая детально рассказывает о концепции, идеях и особенностях проекта. Ее можно скачать и изучить на сайте проекта rakurs.moscow.

Второй формат — это журнал. Его еще нет в открытом доступе, но его можно посмотреть и скачать по QR-коду на картинке:

Все аспекты, о которых мы говорили ранее, неизбежно могут сталкиваться с вызовами. Поэтому важно обсудить трудности, которые возникают на пути к долгосрочному сотрудничеству.

• Собрать команду людей. Как собрать команду единомышленников внутри компании и добиться высокого уровня заинтересованности в продукте? Как сформировать коллектив, который будет разделять общие ценности и идеи?

• Идея проекта и ТЗ. Как совместить выверенные аналитические решения и нестандартные рискованные решения?

• Поиск партнеров, разработка концепции, спецпроекты до запуска. Как объяснить партнеру, что именно от него ждут в проекте? Как поддерживать отношения от первой встречи до ввода проекта в эксплуатацию?

• Эксплуатация. Как предусмотреть все нюансы в эксплуатации, создать устойчивую модель для работы продуктового атрибута?

Ну и, наконец, решения, которые мы предлагаем применять, чтобы реализовалась парадигма продукта от людей, созданного с людьми и для людей.

• Без системного HR-бренда, сильных управленцев и транспарентной сквозной системы мотивации не получится собрать идейную команду, которая мыслит в парадигме «я тоже собственник» и несет ответственность за конечный результат.

• Важным становится не хард, а софт: обращаем внимание не на дизайн решения, а на людей, идем в сторону коллабораций с профессионалами, бизнесом, школами, сетями, и т. д. — все то, что будет наполнять наши пространства.

• В проработке пространств сразу считаем экономическую составляющую: не соглашаемся на решения, которые бременем лягут на покупателей.

• Важна эксплуатация. Чтобы продукт оставался полноценным и соответствовал нашей большой идее и через год, и через 10 лет, мы прорабатываем долгосрочные решения: ищем партнеров и операторов, которые поддержат качество инфраструктуры не только в момент ввода проекта в эксплуатацию, но и в ходе всего жизненного цикла проектов.